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20 Jahre agiles Manifest. Und jetzt?

agile Manifesto

Das agile Manifest feiert diesen Monat sein 20-jähriges Jubiläum. Es hat seither die Erstellung von Software komplett durchgerüttelt und neue erschaffen. Heute werden über 85 - 90% der Software agil entwickelt. Das Konzept stammt jedoch gar nicht aus der IT und wandert derzeit zurück ins Business. Agilität hat Konzepte, Methoden und Tools die schon lang ersehnte Träume der Mitarbeiteraktivierung verwirklichen. Die gleichzeitig über ein neues "Mindset" Lebenswelten und lange antrainiertes Verhalten zerstören werden. Unternehmen denen es nicht gelingt dies zu adaptieren werden untergehen meinen viele.

Kurze Geschichte der Agilität

Im Februar 2001, also vor genau 20 Jahren haben 17 renommierte Softwareentwickler in den Bergen Utahs ihre Ideen zu einer modernen Softwareentwicklung zusammengetragen und Grundsätze dazu verabschiedet. Die Geburtsstunde des „Agile Manifesto“. In diesem wurden die Grundsätze einer neuen Arbeits- und Denkkultur in der IT niedergelegt wurden. Es wurde der Grundstein der agilen Bewegung, die in der Softwareentwicklung ein großer Erfolg wurde. Heute werden über 85 % der Softwareprodukte agil erstellt. Agilität ist dabei keine Erfindung der Softwareentwicklung. Die Gedanken haben ihren Anfang schon mit dem LEAN Konzept von Toyota aus 1947 genommen. Genaugenommen wurde der Begriff agile auch aus der Lean Kultur entnommen und stammt vom agile Manifactoring.

Trotzdem hat gerade der Siegeszug in der Softwareentwicklung für eine weltweite Beachtung der Konzepte geführt. Die neuen Grundsätze der Zusammenarbeit und die Fokussierung auf die menschliche Interaktion zwischen Teams, Kunden und den Teammitgliedern finden nun auch zurück in die Businesswelt. Sie führen auch dort zu neuen Bewertungen und Verhaltensempfehlungen. So werden beispielsweise Ereignisse wie das „Scheitern“ (eines Projekts) fortan nicht mehr als Fiasko betrachtet, sondern als positiver Impuls für Veränderung bewertet. Mit agilen Techniken die Herausforderungen einer sich immer schneller verändernden Welt zu bewältigen, war das Motto. Damit entstand und entsteht mehr und mehr auch ein nützliches Konzept für die globalisierte Wirtschaft im digitalen Zeitalter.

Worum geht es eigentlich?

Um Business Agility besser zu verstehen, ist ein Abstecher zu den Ursprüngen des Konzepts in der Softwareentwicklung hilfreich. Wenn dort ein Projekt aufgesetzt wurde, dann meist nach dem Wasserfall Modell. Das Wasserfallmodell wiederum hat z.B. im Bauwesen große Erfolge gefeiert und ist dort auch heute noch unbestritten die gängige Methode. Im Wasserfall muss der ganze Zyklus durchlaufen werden bis Ergebnisse sichtbar werden. In der IT führte dies zu endlosen Meetings, die sich mit abstrakten Modellen und Zieldefinitionen befassten. Das fraß viel Zeit und es waren doch nur theoretische Gebilde die bald niemand mehr so ganz verstand. Anstatt eine funktionierende Software zu schaffen, wurde eine Powerpoint-Präsentation nach der anderen produziert. Anwender wurden gezwungen Dinge ins kleinste Detail zu definieren, die allenfalls abstrakt in ihre Vorstellung vorhanden waren. Die eigentliche Arbeit, Software zu entwickeln, geriet häufig aus dem Blickpunkt und das Projektende rückte in immer weitere Ferne. 

Usage of Software

% usage of software features (Stanish Group)

Nach mehreren Studien wird ein großer Teil der so programmierten Funktionalität nie oder nie so verwendet wie ursprünglich definiert. Die Zahlen in den Studien variieren und gehen von 64 - 80% aus, die nie oder selten genutzt werden.

Dass dies sowohl Kunden als auch Entwickler zunehmend frustriert hat, lag auf der Hand. So wurde seit mindestens Mitte der 1990iger Jahren an einer Abhilfe gearbeitet.

Agilität war nicht der erste Versuch dies zu optimieren. Viele Ansätze haben an einer Lösung für diesen, für alle Seiten unbefriedigenden Zustand, entgegenzutreten. Im Jahr 2001 schließlich haben einige Protagonisten der Szene das agile Manifest als gemeinsame Basis geschaffen. Der Beginn einer rasanten Erfolgsgeschichte.

Das agile Manifest fordert eine Priorisierung von

Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen
Funktionierender Software vor einer umfassenden Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung vor dem Befolgen eines Plans

Der erste Leitsatz des Manifest rückt die das persönliche Gespräch in den Mittelpunkt, der zweite unterstreicht die Ergebnisorientierung, der dritte fordert die Einbeziehung des Kunden und der vierte räumt der Flexibilität bei der Zielerreichung einen höheren Stellenwert als bisher ein.

Kurzum geht es darum, dass Teams durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden besser auf dessen Wünsche und Ideen reagieren und ihn so schneller zufriedenstellen können. Der Kunde aber auch näher an das Team rückt und Ergebnisse immer wieder sieht, testet und schon nutzt. Agile Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sich ihre Mitglieder möglichst oft untereinander austauschen. Die engere Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten durch mehr Agilität wurde in der IT eben dieser große Erfolg. Es war auch eine Abkehr der Effizienz als der alles bestimmenden Philosophie.

Vergegenwärtigt man sich die übliche Vorgehensweise beim Wasserfallmodel, sieht man wie radikal dieses Ansinnen damals wirklich war. Hätte die Softwareindustrie nicht so sehr gelitten unter dem Wasserfallmodell, hätte es die Agilität vielleicht nie gegeben. Mit dem Wasserfallmodell wurden in den 1990iger Jahren beim Versuch strukturiert vorzugehen Millionen von € in der Softwareindustrie verbrannt. Auch der Autor dieses Artikels durfte die eine oder andere Million dabei versenken. Streng nach Vorschrift. Oder Dinge entwickeln, die nach dem Test der Software nie mehr angefasst wurden.

Was kommt als Nächstes?

Der Ansatz des agilen Manifest fokussiert eindeutig auf die Softwareentwicklung. Also war es das? Die Grundprobleme in Organisationen sind genaugenommen gar nicht so weit weg, wie in der Softwareentwicklung der 1990iger Jahre. Zudem ändert die Digitalisierung auch dort vieles. Es herrscht immer noch der über 100 Jahre alte Taylorismus. Top Down Bestimmung, Sequentielles Vorgehen, sehr langfristige Planungen. Scheitern und damit Lernen ist verpönt. Wichtige Entscheidungen werden über Jahresbudgets, lieber noch 3, 5 oder gar 7 Jahrespläne festgelegt. Anpassungen dauern sehr lange. Die Mitarbeiter haben ganz nach Taylor hauptsächlich eine ausführende Funktion.

Neue Wettbewerber überholen europäische Firmen immer öfter. Das liegt nicht an plötzlichen technischen Erkenntnissen, sie arbeiten oft einfach anders. Es ist z.B. interessant, dass weder der Amazon Prime Service noch die Cash Cow AWS (Amazon Web Services) vom Amazon Vorstand entwickelt oder auch nur initiiert wurden. Das waren beides Vorschläge von Mitarbeitern. Das System von Amazon fördert und fordert solche Vorschläge konsequent uns systematisch. Es wirft die eigenen Ideen auch ebenso konsequent wieder weg. Wer kennt noch das "Amazon Fire Phone"? Ein 3-stelliger Millionen Flop. Die Mitarbeiter dieses Projektes arbeiteten danach alle weiter bei Amazon. An anderen Projekten. Keiner musste gehen. Scheitern ist einfach Teil der Unternehmenskultur.

Um es auf einen Nenner zu bringen: Massive technologische Veränderungen bewirken eine immer schnellere Veränderung von Geschäftsmodellen mit globaler werdenden Märkten und Konkurrenten. Das erfordert neue Methoden der Unternehmensführung, bei der Anpassungsfähigkeit im Mittelpunkt steht. Deshalb adaptieren erste Firmen die Agilität für Unternehmen. Erste europäische Vorreiter wie Bosch oder DB Systel sind bereits auf diesen Zug aufgesprungen.

Ein Wandel in der Führungskultur bedeutet für Unternehmen allerdings nicht nur Herausforderungen, sondern birgt auch völlig neue Chancen. So zeigen Studien von Bain, McKinsey und der State of agile Report, dass beispielsweise das Potential der Mitarbeiter durch agile Methoden beflügelt wird.

Agilität verbessert KPI

Mitarbeiter-engagement
35 %
Produktivität
30 %
time to market
50 %
profitabilität
25 %

Die „Kundenorientierung“ steht im Vordergrund

Es geht letztendlich darum, das Unternehmen in einen Zustand zu versetzen, in dem es schnell und effektiv auf Veränderungen und Kundenwünsche reagieren kann. Nur so kann es einen Wettbewerbsvorteil erzielen und dem Kunden einen kontinuierlichen Mehrwert bieten. Business-Agilität umfasst also nicht nur einen einzelnen Unternehmensbereich oder eine einzelne Abteilung, sondern das gesamte Unternehmen. Das funktioniert allerdings nur, wenn die obersten Ebenen des Managements mitziehen. Business-Agilität muss also über alle Hierarchieebenen hinweg gefördert und vorgelebt werden. 

Kundenorientierung ist hier aber nicht im klassischen Sinn zu verstehen, bei der ein Kunde beauftragt und dann so lange warten muss, bis ein Ergebnis vorliegt. Vielmehr ist der Kunde als Teil der gesamten Produktentwicklung zu sehen. Die Sichtweise, dass eine Präsentation von Zwischenergebnissen Prozesse unnötig verzögert und verteuert, gelten nicht mehr. Agile Methoden haben sich nicht nur in der Softwareentwicklung durchgesetzt, sondern auch in der Produktion. Ein gutes Beispiel für agile Produktionsmethoden ist „Mass Customization“, bei der ein Kunde bis ins Detail das endgültige Design seines Produktes bestimmen kann.

Größere Veränderung erfordern neue Führungsinstrumente

Unzweifelhaft bringt Business Agility bei der Entwicklung digitaler Services einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. Ob es nun um die Digitalisierung von Kundenschnittstellen im Kundenservice oder um die Anpassung von Software-Frontends geht. User Experience ist im digitalen Zeitalter zu einem Produktivitätsfaktor geworden, ohne den es fast gar nicht mehr geht.

Im Zuge der digitalen Transformation werden neue Geschäftsmodelle entstehen, die nach ähnlichen Prinzipien funktionieren müssen, um künftig im Wettbewerb zu bestehen. Gemeint ist hier Industrieproduktion oder auch im Service Bereich, in denen noch immer hierarchische Entscheidungsstrukturen dominieren. Wer hier den Anschluss nicht verpassen will, wird um agile Methoden nicht mehr herumkommen.

Das bedeutet konkret, dass sich Unternehmen auf nachhaltige Veränderungen in der Führungskultur und bei den Steuerungsmechanismen einstellen müssen. Industrie 4.0 lässt sich nicht mehr mit den Methoden des klassischen Managements erfolgreich einführen und umsetzen. Hierzu bedarf es neuer Konzepte wie agiler Methoden, um künftig erfolgreich im Markt bestehen zu können. 

Die Business Agility kommt hierbei mit zusätzlichen Instrumenten, die auf die Prinzipien der Agilität aufbauen. Lean Budgeting, Portfoliomanagement, Lean Strategy, um nur einige zu nennen. Konzepte wie SAFe, LESS oder Scaled Agile machen sich auf, neue Frameworks zu generieren, die Agilität für Unternehmen leichter zu implementieren versprechen.

Aber auch hier gilt. Agilität ist und bleibt in erster Linie kein Tool sondern ein Mindset.


Sie wollen, dass Ihr Unternehmen agiler wird?


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