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Wie Sie Business Agility mit Mitbestimmung erfolgreich umsetzen

Mitbestimmung Agilität

Unsere Modelle passen nicht mehr

Moderne Arbeitswelt

Weiß man ganz genau, wo das Ziel ist und was herauskommen soll, kann man sich einen genauen Plan machen und diesen dann ausführen. Darauf bauen das sogenannte Wasserfallmodell und der Taylorismus auf: Wenige denken sich etwas Großartiges aus, und viele setzen es dann um.

Dieser Fokus auf die Effizienz des Handelns hat über viele Jahrzehnte und in vielen Branchen gut funktioniert und uns in der Zeit der Massenproduktion maßgeblich unseren materiellen Wohlstand beschert. Ohne Taylorismus wäre die Massenproduktion nicht möglich gewesen.

Mit der steigenden Komplexität um uns herum, besserer Ausbildung der Beschäftigten und schnelleren Veränderungen auf den Märkten, sind immer mehr Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte damit jedoch zunehmend frustrierter. Gut ausgebildete Mitarbeiter/-innen sind demotiviert, weil sie nur ausführen sollen und nicht nach ihrer Meinung gefragt werden, Führungskräfte, weil sie die Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit zunehmend inhaltlich überfordern. Sie schaffen es nicht mehr, für jeden und alle Eventualitäten vorzudenken. Oft wissen sie selbst auch nicht, was kommen wird, und sind nicht in der Lage, so genaue Vorgaben zu machen, wie es die alten Modelle erfordern.

Die auf Taylor basierenden Modelle sind zwar im Detail durchaus effizient, führen aber dazu, dass wir oft lange Zeit in die Irre laufen. Wir können heute oft im Detail das gewünschte Ergebnis gar nicht kennen oder würden viel zu lange benötigen, um über alle Details informiert zu sein. Bis dahin wäre wiederum der Markt schon so verändert, dass das Definierte einer neuen Analyse bedürfte. In der Softwareentwicklung geht man davon aus, dass bis zu 80 Prozent der entwickelten Funktionen nicht oder nur sehr selten eingesetzt wird, bzw. vor dem Einsatz schon wieder geändert werden muss. Was hilft die höchste Effizienz, wenn diese Effizienz zum falschen Ziel führt? Und damit das Problem gar nicht effektiv löst?

Abhilfe verspricht die Agilität. Sie will Innovationen, Entwicklungen und sogar Veränderungen schneller, flexibler, kunden- und mitarbeiterorientierter und letztendlich erfolgreicher machen.

Agilität

Die Agilität sieht sich als das neue Instrument des digitalen Zeitalters. Sie will bei Veränderungen die bisherigen hierarchischen Strukturen durch eine neue, ja wir können fast sagen Philosophie umformen. Mindset auf Neudeutsch.

Die Selbstorganisation, genauer gesagt die Selbstorganisation von Teams soll hierarchische Strukturen ersetzen, denn Teams stehen im Mittelpunkt der Agilität.

Es ist oft nicht sinnvoll, dass Führungskräfte über alle Details entscheiden. Oft sind sie nicht die Experten oder haben selbst auch nicht mehr Informationen als das Team. Trotzdem werden heute auch Details von Führungskräften beschlossen – weil das System es so verlangt und wir gewohnt sind, dass der Chef oder die Chefin entscheidet. So mancher Vorgesetzter käme sich komisch, gar nutzlos vor, würde er nicht entscheiden. Diese Entscheidungsprozesse dauern dadurch oft sehr lange. Je größer Unternehmen sind, desto langwieriger sind solche Prozesse in aller Regel.

Das frustriert nicht nur die Mitarbeiter/-innen, sondern auch die Führungskräfte; außerdem funktioniert es auch zunehmend schlechter. Wir leben immer mehr in einer Welt, die schwer vorhersehbar und planbar ist (Stichwort: VUCA-world). Es gibt an so vielen Stellen Veränderungen.

In seinem Buch „The Inevitable“ hat Kevin Kelly 12 technologische Kräfte ausgemacht, die unsere Welt nachhaltig verändern und in vielen Bereichen verbessern werden. Diese Kräfte befruchten sich gegenseitig und werden Dinge hervorbringen, von denen wir heute nicht einmal zu träumen wagen. Sie werden bestehende Produkte und Geschäftsmodelle verändern und neue schaffen.

Der Nachteil ist, dass wir nicht mehr wissen können, was in einem Jahr sein wird, geschweige denn in drei oder fünf Jahren. Kommt eine neue Technologie, die das Geschäftsmodell fördert? Oder gar zerstören kann? Oder beides? Wird es einen neuen Wettbewerber auf dem Markt geben?

Veränderungen passieren viel schneller als früher und die Geschwindigkeit wird weiter zunehmen. Das kann weder der Einzelne noch ein Unternehmen oder ein Staat verhindern.

Das klingt für uns alle sicher auch beängstigend. Aber was kann der Einzelne oder ein Unternehmen tun? Der Einzelne muss bei der Agilität nicht schneller oder mehr arbeiten. Das System passt sich im Gegenteil mehr an die menschlichen Bedürfnisse an und setzt Kräfte frei, die im Taylorismus eher gestört haben.

Es ist nicht die menschliche Natur, sondern das System, wie wir arbeiten und Unternehmen organisieren, das an seine Grenzen stößt. Die Agilität verspricht, ein neues System zu sein. Sie verspricht, dabei nicht nur besser und schneller zu sein, sondern auch, dass es mehr motiviert als vorher. Die Selbstverwirklichung von Mitarbeitern kann dadurch in Einklang gebracht werden mit dem Erfolg des Unternehmens. Der alte Spruch „work smarter not harder“ (arbeite nicht härter, sondern klüger) wird Leistungsversprechen und Systemphilosophie in einem.

Es sei aber auch erwähnt, dass, auch wenn allen Unternehmen von uns empfohlen wird, sich mit Agilität zu beschäftigen, Agilität doch nicht die Antwort auf alle organisatorischen oder projektbezogenen Fragen in einem Unternehmen ist. Es wird nach wie vor Bereiche, Aufgabenstellungen und Themen geben, in denen die alten Vorgehensweisen im Wasserfallmodus genau richtig sind. Vielleicht nur ein wenig angereichert um agile Methoden. Wer sich als Mitarbeiter/-in oder Führungskraft also absolut nicht mit Agilität anfreunden kann, dem hilft vielleicht ein Wechsel in einen Bereich, der noch etwas mehr Stabilität und Vorhersehbarkeit verspricht.

Team in front of KANBAN board

Die Karten werden neu gemischt

Nicht mehr die klassische Hierarchie, sondern Teams werden in der Agilität zum Kern des Handelns. Sie treiben nicht nur die Sache voran, sondern fragen sich auch regelmäßig, ob die Zusammenarbeit – also das System selbst – so funktioniert oder noch optimiert werden könnte.

Mitarbeiter/-innen haben in der Agilität eine höhere Selbstverantwortung als bisher. Sie sind gleichzeitig eingebettet in Teams. Die Agilität hat aber durchaus Regeln, die zu beachten sind, und ist in keiner Weise Anarchie. Die Regeln sind allerdings eher als Leitplanken an den Straßen, auf denen sich die Teams fortbewegen, zu verstehen. Es soll genug Freiraum vorhanden sein, um eigene Optimierungen einzubauen.

Hierarchische Detailentscheidungen in der Sache, die bisher von Vorgesetzten oft nur Kraft ihres Amtes getroffen wurden, werden durch neue Mechanismen ersetzt. Agilität ersetzt Führung nicht. Die Aufgaben von Führung verändern sich aber sehr wohl. Aufgaben fallen weg und Neue kommen hinzu. Aufgaben, für die heute oft die Zeit fehlt.

So gibt es im SCRUM, einem der grundlegenden Konzepte der Agilität in der IT, beispielsweise einen „Product Owner“. Dieser fokussiert sich auf das gewünschte Ergebnis. Also zum Beispiel ein Produkt oder eine Software. Er sorgt dafür, dass die Kunden und deren Bedürfnisse verstanden werden, und bezieht sie regelmäßig mit ein. Der „Scrum Master“ wiederum sorgt dafür, dass das agile Regelwerk auch verwendet wird, und beseitigt auftretende Hürden für das Team. Beide haben neben fachlichen Aufgaben auch Coaching-Funktionen für ihre Teams.

Je größer eine Organisation und damit die Anzahl der Teams wird, desto mehr Rahmen benötigen diese Teams um sich herum, damit alle Arbeiten in die gleiche Richtung laufen. Auch wenn Agilität sehr auf Selbstverantwortung setzt, so ist sie doch in Regelstrukturen eingebunden. Diese Strukturen sollen die Selbstorganisation unterstützen und die Zusammenarbeit fördern.

Ganz ähnlich wie bisher gibt es in agilen Organisationen die verschiedensten Führungs- und Koordinationsrollen. Es geht dabei vor allem um den geeigneten Rahmen, die großen Ziele und das Wegräumen von Hindernissen.

Führungskräfte in einer agilen Organisation fokussieren sich darauf, diese Rahmen für Teams zu schaffen, übergeordnete Ziele, Strategien und Visionen im Blick zu haben. Gerade Ziele, Strategien und Visionen sind wichtige Eckpfeiler, die Zeit benötigen. Bedauerlicherweise gehen sie genau deshalb heute allzu oft in der Hektik des Tages unter. Das kann sich in einer schnelleren Welt aber kein Unternehmen mehr leisten. Agilität schafft hier Freiräume für Führungskräfte.

Im agilen Unternehmen sind alle Bereiche aktiv, nicht nur die Ergebnisse ihrer Arbeit zu verbessern, sondern auch die Art, wie gearbeitet wird, z. B. wie die Zusammenarbeit läuft, welche Meetings funktionieren und welche nicht oder ob die Strategie umgesetzt werden kann oder etwas fehlt.

Höhere Zufriedenheit durch höheren Gestaltungsspielraum

Betriebsparteien besprechen Projekte

Die Vorteile der agilen Methoden für die Mitarbeiter/-innen liegen auf der Hand: Durch eine höhere Selbstbestimmung in der inhaltlichen Gestaltung und Methodenwahl steigt in der Regel die eigene Zufriedenheit, die in der Bedürfnispyramide die Spitze der Motivation bildet. Auch die Schnelligkeit – von einem schnellen Projektstart über schnell erkannte Fehler bis hin zu zügigen Ergebnissen – dürfte vielen umsetzungsorientierten Mitarbeitern entgegenkommen. Zudem ändert sich, wie gezeigt, die Funktion der Führungskraft: weg von Kontrolle, hin zum Coaching.

Gerade die direkte Einfluss- und Verantwortungsübernahme für das Ergebnis dürfte sich besonders positiv auf die Motivation der Gruppe und die des Einzelnen auswirken. Eine entsprechende Anerkennung durch das Management mittels regelmäßiger Teilnahme an den Ergebnispräsentationen verhindert einen Abnutzungseffekt.

Ist die Agilität somit ein Gruppen-Spielplatz ohne Vorgesetzte und Kontrolle? Mitnichten! Die neuen Strukturen, Methodiken und Formate führen zu einem konzentrierten Arbeiten im sozialen Kontext, bei dem die Performancesicherung ebenfalls in das Team übergeht und gleichzeitig hohe Transparenz bekommt.

Agilität ist für Unternehmen lohnenswert

An oberster Stelle für Unternehmen steht wohl die Fähigkeit, im digitalen Zeitalter schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und aufkommenden Gelegenheiten mit innovativen Ideen zu begegnen. Dies ist unserer Ansicht nach nicht auf reine Produktentwicklung begrenzt und schon gar nicht nur auf Softwareentwicklung. Es betrifft alle Bereiche, die vermehrten Veränderungen unterworfen sind. Auch scheinbar stabile Abteilungen wie Finance sehen sich immer stärkeren Veränderungen gegenüber. Sei es direkt durch die Digitalisierung oder indirekt, weil die alte Weise, Budgets zu planen, nicht mehr zu agilen Projekten passt oder weil sich das Umfeld des Unternehmens ständig ändert. Auch diese Veränderungen können mit agilen Methoden effektiver gelöst werden.

Die Fähigkeit, in einer sich immer schneller wandelnden Welt erfolgreich zu bleiben, wäre eigentlich schon Grund genug, um Agilität einzuführen. Es stellt sich aber mit zunehmender Übernahme der Agilität in Unternehmen heraus, dass es weitere Vorteile gibt. Die tayloristische, auf Effizienz getrimmte Arbeitsweise, hat auch Einschränkungen mit sich gebracht. Deren Aufhebung führt zu neuen Möglichkeiten: Wenn nur wenige planen und denken durften, konnte auch das geistige Potenzial vieler nicht genutzt werden. Die Ideen Einzelner haben mehr gestört, als dass sie erwünscht waren. Also kein Wunder, dass die Freisetzung von Potenzialen weitere Verbesserungen bringt.

Agilität verbessert KPI

Gemeinschaftlicher Erfolg
Mitarbeiter-engagement
35 %
Produktivität
30 %
time to market
50 %
profitabilität
25 %

So konnten laut mehreren Studien Unternehmen, die auf Agilität umgestiegen sind, die Kundenzufriedenheit um bis zu 30 Prozent steigern. Auch die operative Performance konnte um bis zu 50 Prozent vermehrt werden. Und in diesem Modell in keiner Weise widersprüchlich, konnte auch das Mitarbeiterengagement stark verbessert werden.

Das alles hat sogar zu einer Ergebnisverbesserung geführt.

Betriebsratskompetenz in die neuen Strukturen erfolgreich einbringen

Denkt man an die Mitbestimmung in der Agilität, eröffnen sich drei Handlungsfelder, die allesamt ihren Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg von Agilität in den Betrieben haben:

Mitbestimmung bei Einführung von Agilität

Die offensichtlichste Frage ist die Mitbestimmung bei der Einführung der Agilität in den Unternehmen. Auch wenn den HR-Experten die Bedeutung dieser Fragestellung bewusst sein dürfte, werden sie in der Praxis häufig selbst erst mit ins Boot genommen, wenn der Zug bereits ins Rollen gekommen ist, was zu ersten „Geburtskomplikationen“ in den Betrieben führen kann.

Agilität und Mitbestimmung

Die Frage, ob die Mitbestimmung in agilen Unternehmen selbst agil sein sollte, mag man unterschiedlich beantworten. Rein rechtlich ist das natürlich nicht der Fall. Faktisch droht die Mitbestimmung zum anachronistischen Störelement zu verkommen, wenn hier an den alten Strukturen und Ritualen festgehalten wird. Dies wird in erster Linie die Mitarbeiter/-innen auf den Plan rufen, die ja eigentlich vom Betriebsrat vertreten werden. Wird hier das Argument gezogen, dass der Betriebsrat „besser weiß, was gut für den Mitarbeiter ist“, wird damit die Totenglocke für die Agilität im Unternehmen schon das erste Mal geläutet.
Das ist kein Plädoyer für eine devote Mitbestimmung im Arbeitgebersinn – die Gefahren der Überforderung von Mitarbeitern sind dafür zu offensichtlich. Sofern sich Betriebsrat und Unternehmen allerdings zur Agilität bekennen, gilt es, die Mitbestimmung innerhalb dieser Philosophie neu zu denken und sie nicht mittels archaischer Strukturen zu konterkarieren.

Beteiligung des Betriebsrates

Die dritte Frage der Mitbestimmung in der Agilität ist, inwieweit sich die Mitarbeiter/-innen und Betriebsratsmitglieder persönlich in den Prozess der Agilität einbringen und hiermit zu Prozessbegleitern (Facilitatoren) werden. Ähnlich dem Transformationsappell der Führung, kommt damit ein sehr neues Aufgabenfeld für die Akteure der Mitbestimmung ins Spiel, die dem Betriebsrat selbst eine neue Gestaltungskompetenz jenseits der tradierten Mitbestimmungsparagrafen zubilligt, wenn er die Rolle annimmt.

Jeder Punkt der veränderten Mitbestimmung in der Agilität bietet dem Betriebsrat eine neue Positionierungsmöglichkeit und eine Chance, verhärtete Positionen und Strukturen neu zu denken. Ähnlich den Gestaltungsopportunitäten für Mitarbeiter/-innen in agilen Teams, erhält der Betriebsrat die Möglichkeit, die Humanität in diesen Strukturen zu bewahren. Zudem bekommt seine Arbeit gleichermaßen mehr Sichtbarkeit. Somit kann sich das vielleicht latent vorhandene Bild vom „Verhinderer“ zum „Gestalter“ wandeln – denn in dem aktuellen rechtlichen Rahmen dürfte es einem versierten Betriebsrat stets leichtfallen, Agilität zu verhindern oder ihr zumindest nachhaltig die Schnelligkeit zu rauben.

Erfolgreich mit Rahmenwerk

Soll das Projekt „Agilität“ von der betrieblichen Agenda durch die Mitbestimmung eliminiert werden, haben findige Rechtsanwälte und versierte Betriebsräte aufgrund der aktuellen Gesetzeslage und Rechtsprechung eine breite Angriffsfläche. Mit Leichtigkeit lassen sich rechtliche Fragestellungen finden, deren 

Beantwortung kaum Mehrwert schafft, jedoch viele Monate ins Land ziehen lässt und damit die Aktivität im Keim erstickt: „Stellt ein agiles Team einen eigenen Betrieb dar?“, „Ist Scrum eine perfide Form der Arbeitnehmerüberlassung?“ bis „Ist der agil arbeitende Mitarbeiter überhaupt noch Arbeitnehmer im Sinne des BetrVG bzw. des BGB?“

Kommen die Betriebsparteien im gemeinsamen Interesse einer Umsetzung von agilem Arbeiten schon nicht über diese Hürden, dürfte das Projekt zum Scheitern verurteilt sein.

Doch es gibt eine Reihe handfester Fragestellungen, die es nicht nur im Interesse einer Compliance in der Mitbestimmung wert ist, betrachtet zu werden. Hier die aus unserer Sicht relevantesten Fragestellungen, ihre Hintergründe und Lösungsoptionen:

Agilität und das Betriebsverfassungsgesetz

Die Einführung agiler Methoden und das Beteiligungsrecht gemäß § 90 BetrVG

Gemäß § 90 BetrVG soll der Arbeitgeber den Betriebsrat bei der Einführung neuer Arbeitsverfahren umfassend unterrichten und die Auswirkungen mit ihm beraten. Hierbei gelten als Arbeitsverfahren die technische Art und Weise, mit der auf einen Arbeitsgegenstand eingewirkt wird, um die Arbeitsaufgabe zu erfüllen.  Auch wenn es sich hierbei „nur“ um ein

Unterrichtungs- und Beratungsrecht handelt, führt das Betriebsverfassungsrecht die beteiligten Stakeholder auf einen Weg, der nicht nur aus gesetzlichen, sondern auch aus essenziell Erfolg versprechenden Gründen erforderlich ist: Die Form des agilen Arbeitens im Unternehmen ist eine deutliche und nachhaltige Veränderung des betrieblichen Paktes, anhand dessen im Unternehmen gearbeitet wird. Soll dieser Pakt geändert werden, bedarf es neuer Spielregeln, die diese neue Arbeitsform steuern und unerwünschte Nachteile oder Benachteiligungen unterbinden.

Stellen Sie sich vor, in einer Partnerschaft würde jemand einseitig deren Fundamente und Abläufe ändern, ohne sie im Vorfeld mit Ihnen zu diskutieren. Den Tolerantesten mag es noch gelingen, darüber hinwegzusehen, jedoch wären die meisten vor den Kopf gestoßen. Daher kann den Entscheidern nur dringend ans Herz gelegt werden, den Mitbestimmungspartner sehr frühzeitig mit einzubinden.

Geht dies so weit, dass schon die erste Sitzung der Geschäftsführung oder des Vorstandes im Beisein des Betriebsrates stattfinden sollte? Das ist vermutlich zu weitgehend, da auch der Betriebsrat ein Interesse daran haben dürfte, einem Arbeitgeber gegenüberzutreten, der seine grundsätzlichen Hausaufgaben zu diesem Thema gemacht haben dürfte: Wollen wir die Einführung von agilen Methoden? In welchen Fällen sollen sie angewendet werden? Wie weitgehend soll das Unternehmen oder sollen Unternehmensteile hiervon durchdrungen werden? Spätestens, wenn zu diesen Fragen eine erste Meinungsbildung oder erste Überlegungen stattgefunden haben und die erste Frage bejaht wurde, ist es Zeit, den Betriebsrat mit an den Tisch zu bringen.

Zu bereden gibt es genug: Da sich jeder Vorteil bei entsprechender Übertreibung ins Gegenteil verändern kann, ist auch hier eine Grenzbetrachtung nutzenstiftend. So kann die motivierende Selbstbestimmung in den Teams zur Grenzerfahrung der Unfreiheit durch Gruppendruck mutieren. Die positive Feedback-Kultur kann zum Kontrollinstrument im transparenten Umfeld degenerieren. Die Aneinanderreihung von Erfolgen kann ihre Grenze im Ressourcenmangel erfahren und der gruppeninterne Support im Gruppendruck enden. Auf all diese Fragen und Gefahren sollten die Betriebsparteien erste Antworten entwickeln und wertorientierte Leitplanken setzen.

Die Zuordnung und Zuweisung der Arbeitnehmer/-innen und das Beteiligungsrecht gemäß § 99 BetrVG

Die vermutlich größte Diskrepanz zwischen der Agilität und dem heutigen Mitbestimmungsrecht besteht vermutlich im Beteiligungsrecht gemäß § 99 Betriebsverfassungsgesetz, wonach dem Betriebsrat bei jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung oder Versetzung die entsprechenden Unterlagen vorzulegen sind und seine Zustimmung einzuholen ist. Da die agilen Teams die Aufgabenpakete und die für 

deren Erledigung Verantwortlichen selbstständig planen, kann es hier ständig zu Aufgabenverschiebungen und damit womöglich Versetzungen im betriebsverfassungsrechtlichen Sinne kommen. In der Praxis ebenfalls nicht unüblich sind Wechsel von Spezialisten in unterschiedliche agile Teams. Kann hier – uneingeschränkt – das Mitbestimmungsrecht ausgeübt werden, ohne dass es zu einer Beeinträchtigung der agilen Teams und Behinderung der selbstintendierten Schnelligkeit kommt? Vermutlich nicht. Deshalb müssen die Betriebsparteien hier zu einer praktikablen Regelung kommen, die die Entscheidungsgewalt in definierten Grenzen in die Teams überträgt.

Kritische Betriebsräte können sich jetzt zurecht die Frage stellen, ob der Betriebsrat damit nicht ein wesentliches Kontrollmittel aus der Hand gibt. Dem ist wohl zuzustimmen, allerdings ist dieses Kontrollmittel geschaffen worden, damit der Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin unter anderem keine unbillige Aufgabenzuweisung zu Lasten der Mitarbeiter vornimmt. Im Fall der Agilität verzichtet der Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin auf dieses Direktionsrecht und überträgt es den agilen Teams. Insofern ist es nur folgerichtig, wenn der Betriebsrat seinerseits den Teams das Vertrauen schenkt. Leitplanken und Eskalationsregeln können hier helfen, dass das Vertrauen nicht durch einen möglichen Gruppendruck enttäuscht wird.

Daneben gilt die arbeitsvertragliche Billigkeitsprüfung gemäß § 106 GewO, nach der die konkrete Arbeitszuweisung nur nach billigem Ermessen im Rahmen des Arbeitsvertrages stattfinden kann. Eine der initialen Infrastrukturvorbereitungen für das Arbeiten in agilen Teams sollte daher die Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Tätigkeitsbezeichnung und -beschreibung im Arbeitsvertrag sein, die einerseits eine flexible Handhabung im Regelfall ermöglicht und andererseits eine ungewollte Unter- oder Überforderung vermeidet.

Mitbestimmung nach  § 87 BetrVG

§ 87 des BetrVG kennt eine ganze Menge an gleichberechtigter Mitbestimmung im Betrieb, die beim agilen Arbeiten tangiert wird: angefangen bei der Ordnung des Betriebs und dem Verhalten der Arbeitnehmer/-innen (Nr. 1) über die Verteilung der Arbeitszeit und der Pausen (Nr. 2) sowie der Verhaltens- und Leistungsüberwachung (Nr. 6), zu der auch technische Einrichtungen wie eingesetzte Software zählen,  dem Gesundheits- und Unfallschutz (Nr. 7) und der

Lohngestaltung (Nr. 10 und 11) bis zur Gruppenarbeit (Nr. 13). Erschwerend mag diese Liste durch den § 111 BetrVG ergänzt werden, wonach je nach Einzelfall die Einführung agiler Methoden je nach Ausmaß und Bedeutung eine Betriebsänderung darstellen könnte. Tradierte Abwehrmechanismen, nach denen alle Mitbestimmungsrechte zunächst abgestritten werden, sowie historische Bearbeitungsmethoden, jeden einzelnen Mitbestimmungstatbestand isoliert zu betrachten und in eine eigene Betriebsvereinbarung oder Regelungsabrede zu überführen, dürften hier nicht zum Ziel führen. Natürlich können die zur Klärung anstehenden Ordnungspunkte des BetrVG eine hilfreiche Struktur bieten, an welche Punkte die Betriebsparteien denken sollten.

Ein sehr praxisrelevanter Streitpunkt kann sich beispielsweise aus der Retrospektive materialisieren, bei der das Team den vergangenen Sprint reflektiert, mit dem Ziel, die Teamleistung und -stimmung für die Zukunft zu verbessern. Ungeschützt können Betriebsräte dieses Format pauschal als Überwachungsinstrument abstempeln. Durch eine einfache Regelung, dass der Product Owner in der Regel dieser Session fernbleibt, und eine wechselseitige Vertraulichkeitsvereinbarung der Teammitglieder kann dem Instrument der betriebsverfassungsrechtliche Schrecken genommen werden.

„Das heutige Arbeitszeitgesetz und die damit einhergehende Mitbestimmung sind ein Relikt der Industrialisierung und des Taylorismus“, schimpfen die Arbeitgeber/-innen. „Es wird wohl gegen kein Gesetz so viel in Deutschland verstoßen wie gegen das Arbeitszeitgesetz“, beklagen sich die Arbeitnehmervertreter/-innen. Ohne die Diskussion an dieser Stelle führen zu wollen, haben beide Statements ihren Punkt. Auch hier kann die Agilität versöhnen, da sie durch das Gebot der Kadenz eine Gleichmäßigkeit und einen Rhythmus in den Abläufen postuliert. Insofern greift sie den Grundgedanken des Arbeitszeitgesetzes auf, dass die Pausen und der Urlaub im Vorfeld und mit einer Regelmäßigkeit geplant und durchgeführt werden, überträgt allerdings auch hier die Verantwortung dem agilen Team, ohne es damit in eine Beliebigkeit zu bringen.

Auch wenn das Postulat der Agilität den Wunsch hegt, dass die Teammitglieder sehr eng zusammenarbeiten, verwehrt es ihnen das Arbeiten im Homeoffice nicht, obgleich es wieder die Teamabstimmung in den Mittelpunkt seiner Überlegungen stellt. In einem gut abgestimmten und organisierten Team kann dies seine motivatorische und sogar Effizienz steigernde Wirkung entfalten. Die aktuelle öffentlich geführte Diskussion von Politikern über die Einführung von Mindestansprüchen im Homeoffice schränkt zumindest die agilen Teams in ihrer Handlungsfreiheit wieder ein und endet somit als gut gemeintes, aber trotzdem zusätzliches bürokratisches Hemmnis.


So kann die agile Transformation gelingen

Statt sich im Klein-Klein oder sachfremden „Gibst-Du-mir-geb-ich Dir“-Kuhhandel zu verirren, sollten die Betriebsparteien ein lebendes Dokument entwerfen. Ähnlich wie bei der Abkehr vom Wasserfallprinzip, bei dem zunächst alle Eventualitäten durchgeplant werden, bevor mit der Aufgabe begonnen wird, empfiehlt sich hier ein Strukturdokument, bei dem die einzelnen Tatbestände, ähnlich einem Regalsystem eine Box erhalten, in der die aufkommenden Fragestellungen gelöst werden.

Komplexität und Detailtiefe sollten, entgegen der Tradition, auf ein Mindestmaß zurückgefahren werden. Damit würden die Betriebsparteien das Projekt „Einführung von agilen Teams und Methoden“ parallel begleiten und auftretende Schwierigkeiten, die das Team selbst nicht lösen kann, aus dem Weg räumen. In der agilen Mitbestimmung wird damit nicht mehr das Ergebnis als Maß der Dinge, sondern der Weg dorthin, angesehen.

Die Empfehlung an die Betriebsräte ist an dieser Stelle, sich häufig in den agilen Teams nicht nur sehen zu lassen, sondern beispielsweise bei der Zuordnung der Aufgaben in Sprints oder in den Reviews als Prozessbegleiter, der das agile Team dabei unterstützt, effektiver zu arbeiten und Strategien gemeinsam zu entwickeln, zu begleiten. Das Ziel seiner Begleitung sollte immer davon getragen sein, Mehrwert zu stiften, da er ansonsten vom Team als Fremdkörper wahrgenommen wird, was weitere Vorbehalte schürt. Gleichzeitig ermöglicht es dem Betriebsrat sich selbst davon zu überzeugen, dass die geplante und in den Regeln verabredete Agilität mit ihren beidseitigen Vorteilen für Mitarbeiter und Unternehmen gelebt werden. Durch sein hilfreiches Einwirken ist er in der Lage, sein Selbstbild neu zu definieren und gleichzeitig negative Fremdbilder, die ihm unlautere Motive unterstellen, ein für alle Mal zu eliminieren.

Den Arbeitgebern ist dringend zu empfehlen, beim Betriebsrat Vertrauen aufzubauen, den Weg in die Agilität mit zu begleiten. Der Grundbaustein, um Vertrauen aufzubauen, liegt darin, frühzeitig und umfassend zu informieren und mit dem Betriebsrat zu beraten, welche Vorstellungen, Anregungen und Besorgnisse er hierzu hat. Wie gezeigt geht es dabei nicht lediglich darum, ein gesetzliches Erfordernis zu erfüllen, sondern einen Betriebspartner zu gewinnen, der den Namen „Partner“ zurecht trägt. Die Initiative, hierfür die Hand auszustrecken, liegt beim Unternehmen.

Wenn von Beginn an ein Weg der Annäherung und des gegenseitigen Verständnisses an den Sozialpartner gewählt wird, dessen Ergebnisse seinerseits in eine innovative, moderne Vereinbarung mit agilem und flexiblem Regelungsgehalt gegossen werden, können beide Parteien Hüter und Treiber der neuen Zusammenarbeit im Unternehmen sein.

Die Autoren

stefan-elbs

Stefan Elbs

Stefan Elbs hat über 20 Jahre operative Führungserfahrung. Als Linienmanager bis C-Level und als Interim Manager. 

Er kennt die organisatorischen, operativen und strategische Themen mittelständischer Unternehmen aus eigener Erfahrung.

Agilität ist für ihn schlicht die neue Art des Führens im digitalen Zeitalter. Mit seinem Unternehmen Zerustra hilft er mittelständischen Unternehmen die Agilität voranzutreiben.


Peter Meussen

Peter Meussen

Peter Meussen agiert seit über 25 Jahren erfolgreich in verantwortlichen HR- Positionen und publiziert zu innovativen HR-Fragestellungen.

Als selbständiger Berater unterstützt er heute Unternehmen und HR-Organisationen im konzeptionellen Design und der praktischen Umsetzung anspruchsvoller HR Projekte.


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