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Der Weg vom managen mit dem Wasserfall zur Agilität

Business Agility ist nicht vom Himmel gefallen. Sie ist Teil einer sehr langen Entwicklung, die bereits 1947 mit dem LEAN Ansatz bei Toyota begonnen hatte. Dann in der IT mit SCRUM und KANBAN unglaubliche Erfolge erzielt hat und sich jetzt aufmacht die Kultur ganzer Unternehmen zu verändern. Hier zeigen wir auf, wie der Weg vom Wasserfall zur Business Agilität verlief.

Wasserfall

Ist der klassische Ansatz für Projektmanagement und basiert weitgehend auf der tayloristischen Arbeitsteilung von Anforderung, Planung und Ausführung. Er ist ein auf Effizienz getrimmtes Instrument. Jede Phase muss dabei abgeschlossen sein, bevor die andere startet. Erst am Ende wird ein Produkt (Paket) geliefert. Die Ausführung darf nicht in die Anforderung eingreifen. Wenn dem Anforderer nicht im Detail ganz klar ist, was benötigt wird, zeigt die Methoden ihre Schwächen. In einer schnellen und komplexen Welt ist das dem Anforderer immer weniger klar. 

Agile 1.0

Agilität setzt auf eine intensive und ständige Zusammenarbeit aller Beteiligten. In einem agilen Team ist vom Anforderer, über den Produzenten bis zum Tester jede Partei involviert, die zu einem fertigen Ergebnis benötigt wird. Durch viele kleine Zyklen wird immer wieder ein Ergebnis produziert und auf Wertschaffung getestet. Es wird immer wieder ein Paket geliefert. Das Team und dass schaffen von Werten steht im Zentrum. Alles andere ist darum herum gelagert. Nur 20 Jahre nach dem agilen Manifest werden heute beispielsweise 90% der Software agil entwickelt. Das Potential, gerade außerhalb der IT, ist noch viel größer.

Agile 2.0

Agile 2.0 wird oft auch als Scaled Agile bezeichnet. Das Team ist immer noch im Zentrum des Geschehens. Teams in agile sollten nicht zu groß sein, um effektive Kommunikation zu ermöglichen. Wenn mehr Personen benötigt werden, müssen Teams gesplittet werden. Agile 2.0 beinhaltet zusätzliche Techniken, Regeln und Formate, um dies zu ermöglichen.

Agile 3.0

Viele kurze Zyklen, schnelle Entscheidungen, Selbstverantwortung, Feedbackschleifen sind wichtige Bausteine der Agilität. Sie alle widersprechen der Realität in Unternehmen. Geschäftsführer und Vorstände haben schon rechtlich eine Verantwortung für das Unternehmen, die durch Instrumente der Führung fundiert werden müssen. Agilität und Führungssysteme sind kein Widerspruch. Aber anders als vorher. Dies einzuführen ist die Aufgabe von Business Agility.


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