WAS IST BUSINESS AGILITY?

Lernen Sie in diesem Beitrag, wie ein Unternehmen in einer sich immer schneller veränderten Welt weiterhin erfolgreich oder sogar noch erfolgreicher sein kann. Warum Schnelligkeit, Werte schaffen, ständige Veränderung und der Spaß der Mitarbeiter an der Arbeit kein Widerspruch sind.

Bei Business Agility oder Organisatorische Agilität geht es um die Fähigkeit als Organisation, sich schnell an Veränderungen anzupassen und sie auch selbst voran zu treiben. Es geht darum schnell zu lernen, neue Wege gehen und falsche Wege schnell wieder zu verlassen.

Da sich unsere Welt immer schneller und vielfältiger verändert, müssen sich Unternehmen immer mehr damit beschäftigen, wie ihre Führungsstrukturen aussehen können, damit das Unternehmen weiter gedeihen kann.

Agilität hilft Unternehmen in einer sich immer schneller veränderten Welt erfolgreich zu bleiben. 

Jurgen Appelo

Agilität ist dabei nicht einfach neues OrgChart erarbeiten und dieses dann implementieren. Es ist ein ganz anderer Ansatz von Führung. Er verlangt auch und gerade von den Führenden ein oft komplettes Umdenken in ihrem Handeln und Denken. In der Agilität wird vom Mindset Change gesprochen.

Business Agility um als Unternehmen relevant zu bleiben

Geschäftsmodelle ändern sich immer schneller. Wenn Sie ein Autohaus sind, könnten Sie weiterhin Autos verkaufen. Wenn es jedoch darum geht, neue Prozesse, Services oder Software einzuführen, entscheidet die Agilität Ihres Unternehmens darüber, wie schnell Sie vorankommen. Und ob Sie von Konkurrenten überholt werden, die das schneller können.

Jede Branche wird zukünftig davon betroffen sein. Wie Kevin Kelly in seinem Buch THE INEVITABLE darstellt, kommen 12 neue, technologisch getriebenen Megatrends auf uns zu. Weiter wird im Begriff der sogenannten VUCA Welt die eine allgemein steigende Unsicherheit beschrieben, welche zu einer immer stärkeren Komplexität, Unsicherheit und Geschwindigkeit führt. Noch vor 30 Jahren war es praktisch undenkbar, dass ein Unternehmen in irgendeiner asiatischen Millionenstadt unbemerkt eine neue Lösung im Markt etabliert hat und diese plötzlich nach Europa ausrollt. Das ist heute nicht nur realistisch, es passiert bereits laufend.

Die Zeitspanne in der selbst große Firmen am Markt bestehen bleiben wird immer kürzer. Nach Daten von S&P hat sich die Zeit in der ein Unternehmen im S&P500 verbleibt seit den 50iger Jahren von 61 auf 18 Jahre verkürzt.

Dies wird vor allem zurückgeführt auf die mangelnde Fähigkeit der Unternehmen sich zu verändern. Nicht umsonst sind es derzeit gerade die großen Firmen wie Bosch, SAP oder BMW die sich sehr intensiv mit Business Agility auseinandersetzen. Sie haben verstanden, was auf dem Spiel steht.

Vorhandene Geschäftsmodelle verändern sich. Manche ganz, manche in Teilen. Langfristige Prognosen sind kaum noch möglich. Das fordert eine neue Geschwindigkeit der Anpassung. Es ist nicht mehr alles im Detail planbar. Es wird notwendig schon mit einer ungefähren Richtung loszulaufen, ohne zu wissen wo genau man ankommt. Mit tayloristischem Blick betrachtet, sieht es vielleicht aus wie Anarchie. Alle laufen mal irgendwie los und kommen irgendwo an. Die sauber eingeführten und dann auch eingehaltenen Methoden der Agilität sorgen dafür, dass man dem Ziel dabei immer näher kommt.

Business Agility führt zu glücklicheren Mitarbeitern

Auch kreiert die zunehmende Automatisierung ein neues Problem für das Management: Alles was gut definierbar ist und stabil bleibt, kann meist auch gut automatisiert werden. Rein ausführende Mitarbeiter werden immer weniger benötigt. Der ausführende Mitarbeiter ist jedoch das idealtypische Modell für hierarchische Systeme. Ist er nicht mehr da, wird das ach so wichtige hierarchische System in gleichem Maß überflüssig.

Die "neuen" Mitarbeiter beschäftigen sich immer mehr mit dem lösen von Problemen. Sie kümmern sich um die Dinge, die die Maschine (noch) nicht kann.

Wenn Ihre besten Erfahrungen im Leben Ihre Urlaube sind, sollten Sie vielleicht morgen nicht mehr zur Arbeit gehen.

Jurgen Appelo

2007 Autor Management 3.0

Arbeiter werden motiviert durch faire Entlohnung. Deshalb: "A fair day's pay for a fair day's work"

Frederick Taylor

1909 Scientific Management

Solche "Problemlöser" verstehen meist mehr von ihrer Tätigkeit als ihr Chef. Das ist bei Problemlösern auch durchaus gewollt. Wieaber soll der Chef diese Mitarbeiter mit alten Methoden noch führen oder gar im Detail vorgeben was zu tun ist? Oder soll er loslassen lernen? Verantworten muss er das Ergebnis aber dennoch. Dieser Spagat gelingt immer schlechter, ist aber nach wie vor die gängige Anforderung in hierarchischen Strukturen. Das wiederum führt einerseits zur Lähmung der Organisation. Zunehmend aber auch zu Stress und Frustration bei den Führungskräften.

“If you always do what you’ve always done, you always get what you’ve always gotten.”

Die Methoden der Agilität versprechen hier Abhilfe. Sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte.

Selbstverantwortung macht Spaß! Es mag sich zu Anfang komisch anfühlen, aber gestalten ist etwas schönes. Haben Sie sich nie gefragt, wie sein kann, dass manchmal Low Performer in einer Abteilung privat Vereinsvorstand oder extensive Wasauchimmer sind? Agilität gibt Mitarbeitern die Freiräume sich zu entfalten.

Die Transparenz der Agilität wiederum sorgt für ausreichend Einblicke, um verantwortliche Führungskräfte ruhig schlafen zu lassen. Sie müssen nicht alles selbst entscheiden, um das System insgesamt ausreichend kontrollieren und steuern zu können. Das ist nur eine alte Denkweise von Führung.

Ihr werdet nicht siegen, denn ihr trachtet nach der Vollkommenheit. Die aber ist ein Museumsstück. Ihr verbietet den Irrtum, und bevor Ihr handelt, wartet ihr die Feststellung ab, ob der Erfolg der Tat, die gewagt werden soll, wirklich nachgewiesen ist.

Antoine de Saint-Exupéry

Citadelle, 1948

Der dritte im Bunde ist die Fehlertoleranz. Experimentieren ist wichtig. Nur so kann Neues entstehen. Das kann auch schiefgehen. Muss es sogar. Sonst war es nicht neu genug. Das Experimentieren ist uns in vielen Bereichen abhanden gekommen. Wir sind so sehr die Fehlerfreiheit gewohnt, dass wir das oft gar nicht mehr hinterfragen. Wir haben Angst vor Fehlern. Aber eigentlich haben Menschen keine Angst for Fehlern. Sie haben Angst vor dem Versagen. Vor Schuldzuweisungen. Wir probieren gern neues Essen, neue Urlaubsorte und sind meist auch sonst an neuem immer interessiert. Aber sobald es an die Arbeit geht, muss das Ergebnis schon bekannt sein, bevor wir losgehen.

Business Agilität verbessert die Profitabilität?

Niemand beschäftigt sich mit Business Agilität, nur weil es gerade Hipp ist. Von CEOs werden harte Fakten verlangt. Das Unternehmen als Ganzes soll mit Agilität besser da stehen als ohne. Ansonsten lohnt der Aufwand nicht.

Erste Studien zeigen, dass dem tatsächlich so ist. Wie bei Agilität allgemein (s.a. State of Agile Report) sind die Auswirkungen von Business Agilität auf die Performance von Unternehmen teilweise dramatisch.

Zur Agilität gibt es seit mindestens 20 Jahren laufend Studien. Das Feld der Business Agility ist im Gegensatz zur Agilität selbst, noch eine junge Disziplin. Trotzdem gibt es hier bereits erste Case Studies, die auf hohe 2-stellige Verbesserungen hindeuten.

Agilität verbessert KPI

Mitarbeiter
ENGAGEMENT
35 %
Produktivität

30 %
time to market

50 %
profitabilität
25 %

Es gibt aber dennoch weiteren Forschungsbedarf. Nicht so sehr über den Nutzen der Business Agility an sich, sondern über die Wirksamkeit einzelner Methoden und Frameworks die sich die letzten Jahre etablieren.  

Universitäten wie die LMU in München sind dabei diesen Forschungsbedarf aufzugreifen. Neben diesem Forschungsbedarf ist es aber gerade eine Stärke der Agilität, dass ein Unternehmen sich ausprobiert und die für sie am besten geeigneten Methoden nimmt. Die Business Scouts sehen sich hier als Unterstützung auf diesem Weg.

Es gibt auch genügend Hinweise, dass Agilität schief gehen. Oft, weil es halbherzig eingeführt wird. Das Unternehmen selbst es nicht wirklich lebt. Es wird häufig versucht mit den alten Methoden, die neue Welt zu erobern. So versuchen nicht wenige das inzwischen berühmte Spotify Organisationsmodell nach alter Art zu implementieren. Nur widerspricht dies dem Gedanken der Agilität. Das vielfach zitierte und oft gezeigte Spotify Modell stammt aus dem Jahr 2013, Spotify ist schon wieder viele Jahre weiter.

Sie wollen, dass Ihr Unternehmen agiler wird?

Exkurs: Vom Wasserfall zur Business Agility

Wasserfall

Der klassische Ansatz für Projektmanagement basiert auf der tayloristischen Arbeitsteilung von Anforderung, Planung und Ausführung. Er ist auf die effiziente Erstellung eine definierten Output getrimmt. Das Ergebnis kann und wird bereits zu Beginn genau definiert. Jede Phase muss abgeschlossen sein, bevor die andere startet. Sind alle Phasen durchlaufen, wird das vorher definierte Produkt geliefert. 


Änderungen während des Durchlaufs werden als Störungen empfunden und haben Auswirkungen auf die Planung. Im englischen Change Reguests genannt.

Ist zu Beginn nicht, oder nicht im Detail klar, was benötigt wird, zeigt die Methode ihre Schwächen. In einer immer dynamischeren und komplexeren Welt kann das Ergebnis oft gar nicht zu Beginn bekannt sein. Dann wird nicht selten völlig Unnützes sehr effizient produziert.

Agile 1.0

Agilität setzt auf eine intensive und ständige Zusammenarbeit aller Beteiligten. In einem agilen Team ist vom Anforderer, über den Produzenten bis zum Tester jede Partei involviert, die zu einem fertigen Ergebnis benötigt wird. Durch viele kleine Zyklen wird immer wieder ein Ergebnis produziert und auf Wertschaffung getestet. 

Es wird immer wieder etwas geliefert, dass getestet und oft auch schon benutzt werden kann. Das schaffen von Wert ist wichtiger als der Output oder die Auslastung einzelner. Alles was nicht zur Schaffung beiträgt wird schnell aussortiert. Änderungen sind integraler Bestandteil und werden willkommen geheißen. So wird bei jedem Zyklus mehr Wert für die Zielgruppe geschaffen. Da immer wieder danach priorisiert wird, nimm die Werterhöhung pro Zyklus mit der Zeit ab. Dann kann das Projekt beendet werden. Oder neue Ideen kommen dazu, die wieder hohe Werterhöhungen versprechen. Das Unnütze wird auf ein Minimum reduziert. Das spart in den geeigneten Themen weit mehr, als es Effizienz dort vermag. So wurden in der Softwareentwicklung vor der Einführung der Agilität 80-90% der entwickelten Features nie genutzt.

Agile 2.0

Agile 2.0 wird oft auch als Scaled Agile bezeichnet. Das Team ist immer noch im Zentrum des Geschehens. Teams in agile sollten nicht zu groß sein, um effektive Kommunikation zu ermöglichen. Wenn mehr Personen benötigt werden, müssen Teams gesplittet werden. Agile 2.0 beinhaltet zusätzliche Techniken, Regeln und Formate, um dies zu ermöglichen.

Agile 3.0

Viele kurze Zyklen, schnelle Entscheidungen, Selbstverantwortung, Feedbackschleifen sind wichtige Bausteine der Agilität. Sie alle widersprechen der Realität in Unternehmen. Geschäftsführer und Vorstände haben schon rechtlich eine Verantwortung für das Unternehmen, die durch Instrumente der Führung fundiert werden müssen. Agilität und Führungssysteme sind kein Widerspruch. Aber anders als vorher. Dies einzuführen ist die Aufgabe von Business Agility.

Was ist der Kern der Business Agility?

Agil zu sein bezog sich ursprünglich auf einzelne Menschen und Organismen. Es bedeutet beweglich und wendig zu sein. In den Anfängen der Organisationen war Struktur und Disziplin das Maß aller Dinge. Undisziplinierte Heere haben Kriege verloren, undisziplinierte Unternehmen waren nicht effizient genug. Allen voran mit dem Taylorismus hat diese Effizienzorientierung den Alltag in Unternehmen geprägt und in der Massenproduktion Großes geleistet. Bei aller Kritik die es schon am Anfang gab, war Scientific Management (umgangssprachlich: Taylorismus) maßgeblich für unseren heutigen materiellen Reichtum.

Je mehr es bei der Arbeit in Organisationen jedoch darum geht, mit Unsicherheit und Veränderung umzugehen, desto mehr, stößt der Taylorismus an seine Grenzen. Es sind andere Methoden gefragt. Es geht nicht mehr darum ein gut definierbares Ergebnis bestmöglich herzustellen. Sondern vielmehr möglichst viel Wert zu schaffen. Ohne immer vorher zu wissen, was diesen Wert eigentlich schaffen kann. Wir wissen alle, dass wir Autos irgendwann Autonom fahren werden. Welche Funktionen wie ausgestaltet genau dazu führen werden wissen wir noch nicht. Es genügt auch nicht, dass Einzelne dies Erforschen. Es sind große Teams die sich dem annähern müssen.

Es geht um die Fähigkeit der Veränderung, des schrittweisen Anpassens an ein Optimum in Organisationen. Da sich die Welt ständig verändert, ändert sich dieses Optimum auch ständig. Also ist es auch ein dauerhafter Prozess.

Im Kern der Agilität steht immer das Team

Im Kern der Agilität steht immer das Team und Mechanismen für dessen Zusammenarbeit. Die kollektiven Mechanismen der Agilität ersetzen das was im Taylorismus die Planungsteams geleistet haben. Sie sorgen dafür, dass ständig überprüft wird, ob Werte geschaffen werden und das Team in der richtigen Richtung unterwegs ist. Dabei sind Experimente ausdrücklich willkommen und wichtig. Falls diese Experimente zu unerwünschten Resultaten führen, also Fehler sind, können sie in der Agilität schnell wieder korrigiert werden. Mit jedem korrigierten Fehler kommt man der idealen Lösung ein Stück näher. Aus Fehlervermeidung wird so ein positiverer Umgang mit Fehlern.

Das agile Team kümmert sich auch um die Verbesserung der eigenen Arbeitsweise. In sogenannten Retrospektiven wird zu fest definierten Zeitpunkten über das eigene System gesprochen und dieses bei Bedarf angepasst. Auch hier sind Experimente willkommen. Es ist auch kein Problem Neues auszuprobieren und wenn es nicht funktioniert wieder zu ändern. So wird nicht nur die Lösung, sondern das System selbst immer besser.
Im agilen Team sind die enge Zusammenarbeit und die sozialen Kontakt wichtiger Bestandteil. Kleine Teams tun sich deshalb viel leichter mit der Agilität. Manch kleiner Mittelständler arbeitet - oft ohne es zu wissen - schon lange nach dem einen oder anderen agilen Prinzip.

Bis ca. 50 Mitarbeiter geht dies sehr gut. Robin Dunbar hat mit seiner Forschung eine maximale Anzahl von Menschen ausgemacht, mit denen wir soziale Beziehungen aufbauen können. Diese "Dunbar Zahl" liegt bei 150 Menschen.

Wird die Anzahl größer, müssen zusätzliche Mechanismen verwendet werden. Früher waren das hierarchische Mechanismen. Diese wird Agilität ergänzen und vermutlich in vielen Bereichen auch ersetzen.

Wird die Hierarchie also durch Agilität ersetzt?

Die Frage ist nicht so sehr, ob wir zukünftig Führung benötigen. Auch agile Unternehmen benötigen Führung. Die Frage ist, was zukünftig deren Aufgabe sein wird. Und was nicht mehr.

Bisherige Systeme sind nicht schnell genug für die heutige Geschwindigkeit. Die Lösung ist aber nicht, diese wegzuwerfen und neue zu bauen. Wir brauchen ein paralleles System für Veränderungen.

John P. Kotter / Autor  und Prof. für Führungsmanagement

John P. Kotter

Führung muss sich darum kümmern, dass das Schiff in die richtige Richtung fährt.

Führungskräfte müssen zum einen mehr zu Navigatoren werden, die den Horizont im Blick haben und eine Idee haben wohin das Schiff soll. Also Mission, Vision und Strategie werden vermehrt deren Themen. Denn diese ändern sich auch schneller als bisher und benötigen mehr Aufmerksamkeit.

Die Rolle der Hierarchie verändert sich vom Manager hin zur Führungskraft. Teams kümmern sich um Ergebnisse und die Optimierung des Systems selbst. 

Die Führungskraft ist zukünftig Coach, Konfliktmanager und Sparringspartner. Die Führungskraft sorgt je nach Ebene dafür, das das Team im Einklang mit anderen Teams und dem Unternehmen arbeitet. Das funktionieren des Systems als solches ist mehr im Fokus als einzelne Details der Arbeit. Das Wie wird von den Teams selbst bestimmt und ausgehandelt.

Also ist die Antwort auf die Frage zur Hierarchie nicht ob, sondern mehr ein was wird sie tun. Auf jeden Fall wird auch dies ein dramatischer Wandel für viele Führungskräfte bedeuten.

Aber selbst wir als Advocaten des agilen glauben nicht, dass alles und schon gar nicht sofort agil sein wird und sein soll. Nicht alle Probleme eines Unternehmens sind mit Agilität zu lösen. Nicht alle Aufgaben eignen sich für Agilität. Zunehmend werden es sicher mehr Bereiche sein, aber lange noch nicht alle.

Sie wollen, dass Ihr Unternehmen agiler wird?


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